一個(gè)人在一個(gè)職位上任職總會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：上升期、平穩(wěn)期和下降期。

上升期---剛剛?cè)肼?，較多新鮮感，學(xué)習(xí)熱情高。

工作技能在學(xué)習(xí)中提高。公司應(yīng)該給與這一階段的員工大力支持和培養(yǎng)，使其按公司的需要快速成長(zhǎng)。管理者不能讓他們負(fù)太多責(zé)任，不能急于求成和求全責(zé)備，而應(yīng)該看到他們的潛質(zhì)，因勢(shì)利導(dǎo)，把他們培養(yǎng)成符合個(gè)性的人才；

平穩(wěn)期---經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的磨練，業(yè)務(wù)能力達(dá)到較高水平，成為公司骨干。

這一時(shí)期，個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)十分豐富，但進(jìn)一步提高的空間變窄，趨于職業(yè)發(fā)展頂峰。這一階段的員工能給公司創(chuàng)造最大價(jià)值，管理者應(yīng)該對(duì)他們委以重任并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要盡量長(zhǎng)時(shí)間把這部分人留在公司；

下降期---達(dá)到職業(yè)發(fā)展頂峰且任職時(shí)間已較長(zhǎng)。

這段時(shí)期的員工在本職位上的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)相當(dāng)豐富，但由于年齡較大（如IT領(lǐng)域40歲以上），獲取新知識(shí)的能力開(kāi)始降低，開(kāi)拓能力降低，同時(shí)受到新生力量的壓力。管理者如果仍然對(duì)這一時(shí)期的員工施加壓力或加大投資都將事倍功半。但管理者應(yīng)該注意到，這部分員工具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和影響力。如何重用這部分員工？實(shí)踐表明，最好的辦法是“轉(zhuǎn)移職位”。這部分人一定是年齡較大、經(jīng)驗(yàn)豐富、影響力強(qiáng)的人。可以把這部分人轉(zhuǎn)移到新的崗位，如：管理崗位，讓他們?cè)谶m合高年齡階層的管理崗位上開(kāi)始“上升期”、“平穩(wěn)期”，到“下降期”時(shí)，這部分員工也該退休了。

值得我們思考的是：管理者如何處理那些看似衰老的、曾經(jīng)的骨干員工。否則，骨干老員工的離職可能會(huì)給公司帶來(lái)不可預(yù)料的影響。